【專訪】蘇泊爾總裁:SEB如何走出並購“魔咒”(3)

中國企業傢:蘇泊爾這兩年加大瞭向小傢電的轉型,但是,小傢電是個競爭激烈的行業,也有幾個比較強悍的對手,你們怎樣應付這種挑戰?

戴懷宗:中國小傢電的市場空間還是非常大的,在國外一個傢庭小傢電的保有量可能有25-30件小傢電,中國傢庭現在雖然用的多瞭,可能還隻是六七件。

所以我們會引進更多的品類,一個品類的產品隻要把他培養好,做大,一年就可能是上百億的收益。在某一個品類上我強一些,再另一個品類上可能別人強一些,都能分到蛋糕。原來蘇泊爾在小傢電裡頭,有電飯煲、電磁爐等,現在我們已經做到12個品類,我們還會引進其他的品類。

實際上行業會不斷地整合。如果你看去年蘇泊爾、九陽和美的前三名加起來的市場份額越來越大,可能已經占瞭小傢電70%多。小的品牌,已經沒辦法跟我們這三傢競爭瞭。

很多人都問這個問題,比如說美的現在很大,我們怎麼跟他競爭?美的有兩個特點,第一個就是它的品牌很強,因為它不但是做小傢電,而是全線做。它隻要拿盈利的1%出來打廣告已經很厲害瞭。我剛才說瞭,沒有規模生存不下去,我們也要依靠規模,可能規模沒有它大。我們也沒有期望說要全線超越它,因為我不會去做冰箱,我不會去做空調,可是在廚房電器,小傢電等某一些品類,還是有機會超越它的。

比如說電水壺,蘇泊爾有超過瞭一千多萬臺的電水壺訂單,在這個品類是有機會超越他的。當然,我們也有過試錯的經歷,例如飲水機後來我們就退出瞭,因電梯維修公司為毛利太低,利潤太低瞭,賺不到錢,這個差異化很少,而單純的成本競爭不是貨梯維修台中蘇泊爾的策略。

中國企業傢:在您看來,中國的工業走向會怎樣變化?包括小傢電行業,越來越多的自動化來代替過去人工密度型的發展方式?

戴懷宗:這個是必然的,第一,要往高附加值的東西去做。第二,要通過產品創新,在市場維持溢價。我們現在也是這樣考慮的,就是說將來一些高附加值的東西始終會在中國做,一些低附加值的東西,可能就移到越南基地或者其他基地去。

中國其實很多人都擔心這個世界工廠地位是否穩定,我們不擔心。因為,其他國傢要有這個競爭力並不容易的。比如說我們在越南投資瞭一段時間,發覺勞動力成本隻這是一部分因素,當你要建基地的時候,還要有上下遊的配套。比如說你現在在越南工廠,大部分的原材料,還是要從中國進口,因為沒有完整的產業鏈,而在中國產業鏈就很全。

現在其實往外移的主要是什麼?鞋子、菜梯廠商衣服這些,很多跑到越南,印尼或者印度,那些是供應鏈沒有層次,很復雜的東西。可是我們的供應鏈比較復雜,是其他國傢沒有的。
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